愚愚学园
www.SciFans.net温馨提示：总裁应当以系统观认识企业，但认识企业通常有两种视角：一种是从外往里看；一种是从里往外看。
二者的区别在于：前者采用的是战略思维战略思维培训课程战略思维培训课程，通过现场思维品质诊断测验，分组进行实战案例分析与点评，帮助学员从思维品质和思维模式的角度提升决策速度和决策质量。[详细]；后者采用的是运营思维创意思维训练创意思维训练课程培训，思维定式是创意的最大拦路虎，放开思维就可以得到许多意想不到的收获，创意思维九法是创意基础，它包含替换、组合、借鉴、扩展、改进、转换、...[详细]设计思维：开发创新潜能开发创新潜能培训，旨在提取设计思维的核心框架，结合互动练习，掌握设计思维的基础概念和基础方法，将创新能力落地，促进学员的工作效率和管理能力，帮助个人和组织...[详细]HRBP卓越的业务伙伴之道：关键思维与角色定位HRBP卓越的业务伙伴之道：关键思维与角色定位培训，剖析华为、IBM等国内外优秀企业的实际案例，跨界探寻人力资源管理突破的杠杆点，学习德鲁克、尤里奇关于HR管理、...[详细]市场营销管理—互联网年代的营销赢思维市场营销管理课程旨在帮助学员掌握当价格战、广告战、促销战、概念炒作统统失效的时候，营销必然回归其最本质的基础价值性；竞争可以带来创新，而盈利模式创新更加可...[详细]。
FIRST公司是浙江温州的一家中型电器制造商，历经近20年创业和发展，已位居国内同行业前二十名，属于行业中第二梯队的领导者。2003年之前，伴随着行业的快速发展，FIRST公司的成长轨迹也一直处于快车道，但其管理滞后于业务增长的现象已经凸现。进入2003年，伴随着行业竞争加剧，FIRST公司的销售增长率开始下降，行业排名亦有下降趋势，大客户要求降价的压力加大。同时，个别产品进入衰退期，产能利用不足，质量不合格率上升等一系列问题也时常出现。缺少管理程序，职能交叉不清，工作不断延误，管理人员整日忙于“救火”，无暇考虑公司长远大计，员工也因绩效工资下降而影响了工作士气。
面对挑战和困境，临危不惧、积极应对是企业家的天职和个性。在2003年９月份，其创始人、董事长****************总裁吴先生开始谋划企业的长远发展目标和2004年经营战略；决定对企业作一些重大调整或变革，以进入新一轮的发展时期。企业到底存在哪些问题，应该如何在诸多问题中寻求切入点、突破口和优先顺序，解决问题的方法和步骤究竟又该如何定义……睿智的吴总决定集思广益，从三个渠道对企业作一次全面诊断：请咨询公司作一次调研并提供企业诊断报告；请各部门经理对企业现状作出分析并对未来发展作出战略建议；吴总本人也要亲自对企业作一番盘点和规划。结果，通过汇总整理上述三个渠道的诊断报告，主要问题和策略大致罗列了几十个，比如：
l?整合国际资源，实现低成本扩张
l?低成本、低价格、大批量、高市场占有率
l?与时俱进，不断进行企业制度创新和管理创新
l?实施人才战略，提高自身素质
l?重视企业文化建设，增强企业凝聚力和创造力
l?专业化经营，规模化制造
l?引入ERP系统，提高企业信息化
……
面对这几十个改革题目，吴总感到非常茫然——千头万绪的问题实际上在大多数企业同样存在，如何结合企业自身实际，化繁为简、驾简驭繁地将上述问题进系统梳理，如何从源头入手、从关键环节突破，如何有重点、有步骤地制定和实施变革策略与方案呢？
通常，作为中型以上规模企业的老总，每年年底都要对企业整体作一次全面的“体检”；通俗地说，就是要对企业及其所处的环境作一个ＣＴ，以明确企业的优势、劣势、机会及威胁。我们认为，吴总首先要以系统观认识企业，就是要对企业运行规律正确地把握，对企业运行状况真实地监控。按照我们的企业系统框架（如图1：企业系统图），我们对FIRST公司逐层作了一次“ＣＴ”扫描，力求简明扼要地提出问题、发现问题、分析问题和解决问题。
我们以内部管理为例对其进行现状分析。其结论是：
l?总体上，FIRST公司管理还处于以分散的职能级/部门级管理为主的阶段，缺乏由总裁主导的面向全组织的企业级管理系统，企业未建立管理核心——全面计划运营体系。
l?从组织的三层面上看，战略层面，缺乏正式的战略规划，或未建立科学的战略规划流程和方法；经营层面，经营计划和财务预算内容空洞，与战略、市场脱节，未形成滚动循环，可行性差；支持层面，绩效目标既未在企业和各部门之间建立纽带，又未建立中国式的“日事日毕，日清日高”机制，使目标和计划形同虚设，很难落实到“每一件事、每一个人、每一天”。
同时，我们也为FIRST公司管理转型的重点指明了方向，即在管理系统中，必须优先建立由总裁领导的管理系统核心——计划运营体系，而且要使战略规划/经营计划/财务预算/绩效管理/工作日清五大运营要素融为一体，最终使计划体系在不同的组织/流程/时间维度分解，形成“PDCA”滚动循环。
为了更精确地了解FIRST公司的现状，并与同行和过去进行充分比较，在我们的帮助下FIRST公司设计了一整套的企业系统评估指标体系，对企业系统各层面、各要素作了与行业的横向比较，与历史的纵向比较。应用这套指标体系，FIRST公司可以全面、准确、动态地掌握并监控企业的运行状况与绩效结果，并根据指标水平进行科学决策，做到利用外部机会、规避外部风险、强化企业优势、弥补企业弱点。
2003年10月份，为迅速扭转局面，FIRST公司吴总和董事会决定借助咨询外脑进行企业转型，实施一体化的战略与管理变革项目。我们运用战略·业务·人力资源一体化TM管理系统解决方案，制定了FIRST公司企业重组和管理变革方案，帮助其全面提升管理能力，如图2：战略·业务·人力资源一体化TM管理系统框架：
该项目历时三个月，经过三个阶段（调研诊断、变革方案整体设计、分步实施），主要分为三部分内容：
·战略调整和改进，包括对客户、产品、渠道、区域等业务要素进行优化组合、提高价值链能力和提升员工能力等；
·业务流程设计和优化，从制度建设上使公司的管理与运营体系程序化、标准化；
·组织和人力资源重组，包括组织扁平化、强化营销功能、建立绩效体系、减员增效等。
其后经过一年的运筹帷幄、精心实施、持续优化，结果，至2004年底，FIRST公司的变革成效已经明显显现。不仅其财务和经营指标大幅度改善，其人员素质大大提升，最重要的是，FIRST公司克服了成长的痛苦，逐渐成熟起来。FIRST公司高层领导认为，公司变得战略清晰、目标明确、管理有序，而且员工适应市场变化的灵活性和学习能力在持续增强，大家感到在FIRST公司的职业生涯空间日趋扩大，发展前途更有奔头了。
为此，吴总终于缓了一口气，脸上开始露出灿烂的微笑，但吴总并未满足现状而是志在远方，决定大干一场，调高了2005年经营目标，争取公司在未来3年内进入行业三甲。
王晨光
国内著名战略与管理专家，战略?执行一体化TM咨询的开创者，博士。
现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。
圣辰管理系统咨询公司是一家全国领先的战略咨询公司。**************本新闻网友还浏览了房地产运营管理、经营战略培训专题
