愚愚学园
www.SciFans.net温馨提示：在阿里巴巴互联网时代企业文化构建 —阿里巴巴企业文化解析互联网时代企业文化构建—阿里巴巴企业文化解析课程，立足于互联网时代，结合陈老师担任阿里巴巴政委时候的成功经验和实践案例，紧紧围绕阿里巴巴的政委文化，为您打...[详细]，做知识管理基于信息化与知识管理的现代企业档案管理基于信息化与知识管理的现代企业档案管理课程旨导入信息化管理与知识管理新思维，新原理，通过对档案管理观念创新和信息化档案管理的工具方、流程和操作实务的全...[详细](简称KM)已经有几年了，陆续有些感悟，分享给大家。欢迎更多人来探讨和交流。
一、高管VS管理者VS员工
高管有自身的魅力所在，粉丝众多，高管的言行举止也许是风向标，也许是点燃剂。所以，一句话、一个行动就可以很好带动、营造氛围啦。
在员工的眼里，最重要的是如何通过KM平台，解决业务和工作问题，帮助自己成长和发展。说得更直接一点，怎么样可以帮助自己更好完成KPI植入式KPI绩效管理实战班植入式KPI绩效管理实战培训，旨在使学员不断改进与优化组织的绩效系统，做到“科学性、系统性、有效性、适宜性”****************顾，全面掌握绩效管理系统建设与运行（包括制度、...[详细]绩效考核暨KPI+BSC实战训练营员工绩效管理运用事实评价还是运用感觉评价？职能部门该如何考核与评价？为什么员工不愿意做的更好？……总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果...[详细]综合运用BSC+MBO+KPI的战略绩效管理体系—绩效篇综合运用BSC+MBO+KPI的战略绩效管理体系培训，通过学习综合现今存在的MBO、BSC以及KPI等各种绩效考核方法，针对企业的实际状况，取各种绩效管理的办法的优点，去除不...[详细]KPI与绩效管理讲座KPI与绩效管理课程，旨在使学员 明确绩效及KPI绩效管理的实质，掌握绩效管理过程中常用的工具和方法，掌握应用绩效管理的过程中常见的问题及注意要点，确保成功实施...[详细]，更好达成绩效考核和晋升发展？
对于需要上传下达、肩负团队KPI和人员发展职责的管理者，怎么样感觉KM不是制造麻烦，而是解决问题者？
二、1.0VS2.0
在KM领域，沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀，只是数据和信息的累计，只会有一堆死知识—从严格意义上来说，还不是知识。数据=原材料，信息=数据分析和处理，只有你把数据和信息运用到实际工作时候，才能称为知识(DO)。
在数据、信息和知识用于工作之后，不断总结成败得失，才可能获得智慧(why)；如果只有分享，也很难积累下结构化、体系化的数据和信息，用于持续产生知识和智慧。
对于一个新人或刚刚转岗到某个岗位的老人来说，主要通过学习显性知识渡过初始的茫然阶段，也许沉淀的意义更大一点；对于老人来讲，也许主要是通过解决工作中的问题，完成工作中的任务，不断学习和发展，也许分享的意义更大一点。
在KM领域，也许最有效的途径是1.0的“厚重实”、2.0的“轻快灵”相结合，沉淀下来的知识，如同一个个信息的节点；分享如同把这些节点，通过互联网的方式连接起来，产生更多的节点。沉淀和分享融合，才能持续产生知识和智慧。
三、事VS人
KM领域，讲究长短结合，先摘低的、可以够到的果实，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更远、更高、更多的果实。先聚焦于工作和业务问题，看看KM是否有助于更好解决？先聚焦于员工最关心的绩效和晋升等等问题，看看KM是否有助于员工更快成长？再循序渐进，一步步把知识的萃取，积累、沉淀、分享、使用和创新做起来。
培训领域，慢慢发现“721理论”成为大势所趋：员工70%是依靠自学获取知识，20%是依靠培训获取知识，10%是依靠COACH等等方式。
在阿里，“借人成事，借事炼人”从来是不可分割的。也曾经有句话，在心头烙印：“业绩是假，团队是真；团队是假，个人提升是真”。
很多时候，为什么做，比做什么、怎么做更重要。以战养战，我们所有的业绩和事情，最根本还是希望打造出团队，满足客户的需求，让天下没有难做的生意。
团队的根本，还在于领导和每个人的成长，并且形成合力。个人和团队成长最快的时候，肯定是train on job。
成长就是你看到了之前看不到的问题，成长就是学会不同角度看问题，成长就是你不舒服而不断突破舒适圈的时候，成长就是学习如何上一个台阶看问题和下一个台阶做事情，成长就是“勇而不敢、放而不弃、知足不辱，知止不殆“，成长就是“定、随、舍”—-成长就是你看清了自己的方向，坚定了摸索的路径。
四、产品VS运营VS技术
据说，最好的产品是不需要运营的，只要真正满足人性的需求，自然会有用户趋之若鹜。当然，最好的产品是需要强大的技术力量支撑的。
做为技术资源匮乏的产品来说，产品是否够聚焦，够简单，充分满足用户的紧急而重要的需求？也许界面很难看，体验很不好，产品很难用，但是，至少解决了用户一个很棘手的问题，或者沉睡已久的问题，让用户感觉到爽。
产品和技术跟不上时候，一定需要运营来发力。对于运营来说，节奏很重要：慢、快、精、细。什么时候，做什么事，很重要：
第一阶段，最重要不是吸引全部用户，而是邀请到种子用户，运营人员与种子用户一起，在千百次不断重复使用过程之中，把BUG去除，把体验完善起来。
做为运营人员来说，如何真正把自己放在完全不懂产品的小白用户的角度，进行无数次的亲自使用，真正体会到用户到底需要什么，不断完善产品，是非常重要的事情。
这个阶段，PGC(专家产生内容)也显得尤为重要。种子用户以及初期的内容，会决定产品的味道和氛围。
第二阶段，产品获得种子用户的习惯和认可之后，要开始摧枯拉朽之势，360度立体式宣传和推广，把所有可以接触用户的渠道都布起来。最重要目的是让目标用户知道你这个产品，都来使用。
这个阶段要逐步推动UGC(用户产生内容)。主要目的是更多人来使用，只有大批量人来使用，才可能有更多广泛的意见反馈。也才可能有机会让产品获得压力测试机会；
第三阶段，大量用户来了，产生大量内容之后，如何能够留下用户，让用户介绍新用户进来，就非常关键。也许这个时候，可以好好学习“用户体验，快速迭代”，结合产品和用户定位，快速听取和筛选符合产品灵魂和定位的建议，快速迭代、修复和创新，赢取用户心。做精了，才能留存老用户，运用口碑营销，介绍新用户；
第四阶段，阿里有句老话，就是别人没想到的我想到了，别人在想的我已经做到了，别人做到我已经做得不错啦，别人做得不错我已经做到最好啦，别人做到最好我已经找到新方向换跑道啦。如何能够把产品做得更加细致，做到极致？
五、平台VS机制VS氛围
做个不太恰当的比喻：平台、机制和氛围的关系，也许如何经济体制、政治体系与文化基础的关系。平台是看得见的，机制是如何让平台有效转起来的规则，氛围是催生平台和机制的基础。
平台可以是线上的沉淀和分享，也可以是线下的交流社团。机制可以是逻辑严密的连接生产、消费的市场机制，也可以是好玩有趣的游戏规则。氛围可以是有形的文化和价值观，也可以是无形的约定俗成(比如阿里土话)。
对于互联网公司，平台、机制和氛围不是规划出来的，而是生长出来的。如何先从目标客户最KEY或最痛的那一点需求入手，满足那些雪中送炭的需求？只要做到这一点，目标客户自然会有更多需求会浮现，在这个过程中，顺势而为，逐步觉察和建立撬动平台运转的机制和氛围，建立滚雪球效应。
六、个人知识VS 组织知识VS 社团知识
SNS、移动互联网的发展、90后的成长，个人的地盘越来越重要，也越来越为大家习惯。个人知识是员工最有感触的，与每个员工日常工作高度相关的，与员工切身利益关联的。也是员工最容易感知的。这也许是KM很重要的一个抓手。
个人知识的汇总 ，是组织知识很重要的一部分。但是，组织知识也不局限于个人知识汇总。总有很多组织记忆，是需要专门有人牵头来做，否则，很容易因为重要不紧急被忽略、忽视甚至淹没。
对于阿里的过去，我一直盘旋着很多问题，不知道什么时候，有部门会去做起来。比如阿里并购雅虎、B2B上市和退市等等。
如果说组织知识更像是自上而下的知识，那么，还有很多跨越组织的知识，也许更重要是结合一个个虚拟社团来沉淀和分享啦。创新在业外，也许跨组织的社团，更能成为创新的源头和驱动呢。
七、整合VS分散
分散有分散的好处，《失控》也在强调这种无序的、生态的好处。也许分散，让各个系统和工具，更贴近业务小二的日常工作，满足小二平常工作需求。
分散也有分散的坏处。系统和工具多了之后，每个流量都很少，人气也很少。甚至很多时候，还出现了重复建设和“恶性”竞争的关系，造成资源的浪费。
阿里一直在拥抱变化，不同管理层的思路肯定有所差异，所以，往往造成部门级的系统和工具，很容易废弃或改变。
更重要的是做KM这种“后台的后台”，技术资源一直都很匮乏，每个系统和工具支撑的技术资源都严重不足。结果，运营往往会跑在产品和技术前面，很多时候，改善产品和用户体验，都是有心无力。
最近两年时间，到腾讯和华为总部的KM、培训部门拜访了2次。这两家公司都从2008年不约而同摸索KM之路，形成了很有意思的两个共同点：
1.两家公司都有统一的公司级KM平台。UV、PV、内容、用户等等数字都极高。
2.两家公司都在通过各个团长运营各自的平台。这些团长也许来自组织架构的团队，也许来自虚拟社团的团队。这些团长天天接触前端业务，更懂员工需要什么。
八、小前端VS大平台VS富生态。
结合本次组织架构的调整，聊聊一些想法。KM如果能够与未来组织方式结合，也许做起来更落地。未来组织方式，也许需要实现以下目的：
1. 上传下达。上下之间，信息充分共享。做为集团、新事业部的老大和员工，相互之间，都天然想了解对方的想法和看法。特别公司在强调扁平化的结构，特别强调自上而下，与自下而上的融合，所谓“正—反—合”。
2.左右逢源。左右之间，信息也充分共享。25个事业部，每个事业部都有PD、技术、运营、服务等等各种角色。彼此之间应该也很想了解：你们是谁？你们想干嘛？我们是谁？我们想干嘛？只有信息共享基础上，才可能出现资源整合：除了避免做重复的事、恶性竞争的事，浪费重复的资源之外，还有可能协同和合作。
3.起承转合。整个公司在强调生态系统，强调市场化、平台化、数据化、生态多样性—这些可都是新鲜事儿，没人干过。如果我们可以迎着组织变革的轨迹，逐步记录业务变革、规划和执行的轨迹，不断分享经验和教训，形成组织的共同的记忆。对于后面进来的新人学习前人经验，对于所有人一起体会变革，都很有收获。
所以， 未来的组织方式，也许是“小前端、大平台、富生态”：
1.“小前端”。让听得见炮声的人来做决策。前端业务直接面对消费者和市场，会越来越多，越来越灵活。每个前端将不再需要抢夺和PK什么资源，，因为市场和消费者会用脚投票，自然辨别和筛选出对于前端的评价。
2.“大平台”。前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源的成本最低。大平台至少起到以下作用：
A。给前端提供源源不断的炮弹，让前端可以全力以赴面对竞争、进行创新和变革。
B。大平台也会起到信息共享、协调资源整合、推动项目合作等等作用。
C。大平台还会不断通过对小前端的人才盘点、绩效评估、构建专家地图等等，了解全公司的人才布局和结构，与小前端一起帮助员工学习成长。在必要的时刻，可以为各种小前端调兵遣将，提供各种支援。
3.“富生态”。前面两块都强大起来，也特别需要出现各种各样的生态角色来支撑：各种ISV、第三方开发者、跨团队组织、专家学者等等。他们起到的主体作用，也许是帮助“大平台”更好服务“小前端”，再通过“小前端”更好服务市场和消费者。**************本新闻网友还浏览了金融危机下的企业管理培训、员工关系与企业管理、企业管理培训、KPI培训专题
