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?置于创新发展方式下思考规划与改革工作
?项目级创新体系及科研工作模式
?产业级创新体系及科研管理模式
?业务体系级创新体系及科研业务规划
?企业级创新体系及科研体制机制改革
上海复斯管理咨询公司 赵春明
一、置于创新发展方式下思考规划与改革工作
向创新发展方式转型、将集团各项改革工作置于该方式下开展，既是集团公司下阶段战略发展的关键实施任务，也是各项改革工作的基本技术要求和必要方法遵循。
业务模式属性决定发展方式选择，开展创新业务必须采取创新发展方式。
形成创新发展“方式”，远比出一两个技术成果复杂，涉及工作系统、组织系统和管理系统的整体性转型，需要作为创新发展过程中始终**************的专门性工作对象。
模仿、购买和企业收购等传统发展方式，只适合成熟业务和技术处于平稳发展阶段的行业。业务模式（商业模式）成熟度和技术成熟度越低，传统发展方式能起的作用就越小，就越需要增大对创新发展方式的运用。而且当这两个成熟度越低、行业和技术越是处于发展早期时，传统发展手段的使用风险也就会越高，比如被收购企业的贬值速度会更快等。
而现实中很多企业虽致力于创新发展，却在“方式”转型上着力不够，行动重点都在直接实施创新项目和针对已有技术成果转移、转化上。结果：技术成果迟迟出不来；虽有技术可有市场的产品出不来；即便卖得掉但规模小、做不大；总算形成规模化产业又好景不长……总之，在传统方式下做创新，往往对当期经营是负担，对长远发展无贡献。
通过“传统+”的方式（传统运营体系 + 创新资源 + 创新项目）和体制机制改革手段，实现企业创新发展的工作思路，仍是传统发展思维的延续。从项目（点）、产业（线）、业务体系（面）、企业（体）四个层面看，长期以来企业改革重点主要在“体”上，如建科研平台、招揽和激励科研人员等资源基础建设工作，以及体制改革、企业重组、结构调整等组织变革工作；而点、线、面上的工作，做得少、做得浅。
在创新发展方式的技术规范下，开展科技创新美国硅谷科技创新游学之旅硅谷科技创新游学课程，旨在帮助了解最先进的创新思维及商业模式；掌握解美国工业互联网的最新进展，对话硅谷创新典范企业，穿透式观察硅谷；观察美国信息产业人才、...[详细]规划工作。
明确企业点、线、面、体四层面创新发展体系；
在创新发展体系参照下，明确科技体系在四个层面的工作内容和专业要求；
集团相关部门合作形成集团“业务创新发展体系”，并在此基础上完成科技创新规划的其它内容。
二、项目级创新体系及科研工作模式
创新发展方式下，创新项目实施是过程集成工作模式下的五个成熟度共同提高过程。
提高五个成熟度，是商业性创新项目的基本任务框架。五个成熟度在提高过程中交互影响，必须采用过程集成工作模式、在并行方式下协同推进。 创新发展不只是科研工作，科研项目只有在商业性创新项目统驭之下开展才可能发挥作用。
科研资源无论怎样配置：集中配置（在集团本级），分散配置（在各二级、三级产业公司），或者构建三级技术研发体系……若没能在创新项目实施模式上实现转变，没能切实解决五个成熟度提高工作的实际结合问题，都不可能真正解决产研结合和创新发展问题。
创新项目的完整工作内容：提高五个成熟度。
商业性创新项目的目标不仅是形成有商业价值的技术产品，还要为规模化运营创造条件，形成相互匹配的制造体系、市场体系、管理体系等，因此其基本任务架构是提高五个成熟度——技术成熟度、制造成熟度、市场成熟度、商业模式成熟度和组织管理（运营体系）成熟度。
科研仅是商业性创新项目工作内容之一，科研项目只能是商创项目的二级子项目（详细研究参见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。
传统发展方式下，创新项目实施主要采用“两阶段工作模式”。
先以产品研发项目（或科研项目）提高技术成熟度，再通过产业化项目提高其它四个成熟度，是典型的“两阶段工作模式”，其本质是成果集成工作模式。
相对于仿创、微创，两阶段工作模式不适应创新性强、确定性差的工作，常导致高创新项目出现严重产研结合问题——要么与市场需求有距离、科技成果熟化不够；要么产业化过程缓慢或者缺乏发展后劲（一代技术一轮发展）。
很多集团当前创新项目的实施模式都主要属于这种；尽管在部分三级公司（或基层业务单位）中产研尚有一定结合，但还处于自发状态，目前也只能完成一些低创新度工作。
转变创新项目实施模式，构造项目级创新体系。
不同发展方式有不同创新项目实施模式：传统发展方式下是串行模式——成果集成工作模式；创新发展方式下是并行模式——过程集成工作模式（详细研究参见《创新项目工作模式》一文）。
三、产业级创新体系及科研管理模式
创设业务中间体，形成经营性创新需求，按业务目标模式管理科技创新项目。
通过创设业务中间体，搭建通向战略目标产业的转型升级的务实路径； 通过构造经营性创新需求，使创新成为产业经营手段（而非仅仅是战略手段），从而解决产业体系对创新的“真需求”和“真参与”问题。
科研项目按业务中间体规划项目阶段，用业务目标（而非技术目标）作为科研管理目标，从而解决立项决策、成果评价、人员激励等常规科研管理问题。
当前 一些集团的战略实施模式，从创新发展视角看是长途奔袭模式（即直接转型），不仅很难“推得动、固得住”，而且与现有产业体系及其运营工作的内在冲突大。
传统发展方式下，产业对创新、尤其是科技创新没有“真需求”。
对重大创新项目而言，只有真想、真干的创新是高创新、快创新，其创新需求才是真需求。真想不真干自然不是真需求，但真干的仍是微创新、慢创新同样也不是真需求——对发展高创新业务没多少实际意义，对创新发展模式形成带动作用也不大。
以某大型产业集团（后简称A集团）为例。近年其在大力向智慧城市业务转型，但所做的很多战略性工作，仍属传统发展方式下的做法。如：通过收购补充战略业务资源（收购了多家信息技术类企业）；通过策略营销获取智慧城市业务（利用PPP机会及产融结合商业模式等）；通过大项目带动现有产业转型升级等。缘于集团这种战略实施模式，产业体系（二级公司和三级公司）自然缺乏指向智慧城市业务的真创新需求，各子公司上报的科研项目也多是为了争取立项获取集团资金支持（与科研院所申报国家课题类似）、或者是在科技方面考评分数好看些，真正对产业升级的价值、对当期经营绩效的贡献很弱、也很虚。
集团新发展战略和行动规划要想取得成效，应着重突破传统战略范式、组织思维和运营逻辑（详细研究参见《创新发展战略：如何提高规划质量》一文）。
创新发展方式下，产业对创新既有战略性需求，又有经营性需求。
根本上看，传统发展方式下产业对创新是“战略上有需求，经营上没需求”——更牵动他们神经和切身利益的还是眼前那些与创新无关的经营活动。
创新成为产业运营体系的经营性需求，指创新产品和运营体系相关创新活动成为年度经营业绩的关键贡献力量，形成和运营创新产品成为年度主要经营手段和衡量指标。——唯有如此，产业对创新才能产生“真需求”（详细研究参见《面向创新的运营》一文）。
与产业转型发展模式相似，很多集团重大科技项目实施模式也是“长途奔袭模式”。
基于重大创新业务设立的科研项目，技术创新起点需要前移到应用基础研究、甚至基础研究，距离实际转化为业务，中间要经历应用技术开发、试验发展、工程化研究等科研阶段，技术距离被拉得很长。
很多集团当前对这类科研项目，在管理上采用的主要是“技术目标模式”：项目实施过程中里程碑节点主要是技术目标，期间偶有产品目标或业务目标但所起管理作用十分有限，故整体上看也是“长途奔袭模式”。
重大科研项目管理，应向业务目标模式转型。
从技术形成到熟化为实际产业应用，有三个基本逻辑阶段和对应成果标志：以技术成果为标志的科研阶段、以产品为标志的开发阶段和以业务为标志的产业化阶段。
业务目标型科研管理模式下：科研项目按产业升级路径上的实际业务中间体划分项目实施阶段，并以最近的业务目标作为科研管理目标。可有效解决重大科研项目缺乏现实开展能力、与产业结合不起来、对科研人员无法有效评价和约束等具体实施问题（详细研究参见《重大科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式”》一文）。
四、业务体系级创新体系及科研业务规划
创新发展方式下，“业务创新发展体系”是一级规划对象和一级运营任务。
业务创新发展体系，是由多个产业、多项技术及其二者发展与结合关系构成（如下图）。而 传统发展方式下，各产业没有自主技术创新及其应用，业务发展体系实际退简为产业发展规划——不必把科技发展作为平行对象纳入业务发展规划模型。
业务创新发展体系是创新发展方式下企业的经营地图，统括企业各项发展性工作，提供了从创新项目到创新产业、从研发体系到运营体系、从业务活动到管理活动的一级行动指引。 集团的业务发展规划和科技创新规划，在基础成分上应是分别从产业侧和技术侧对业务创新发展体系的思考与形成。
业务创新发展体系，是企业当代创新发展的核心业务系统。
技术发展、产品发展及其关系模式提升，是推动产业创新发展的三大力量，三者的有机结合与相互拉动是产业创新发展的内在逻辑。
业务创新发展体系由六个基本发展要素按产业创新发展的基本原理结合而成，其中模式级要素有三个——技术、产品和二者结合关系，二级细化后有六个具体要素：技术线、技术布局、产品线、商业模式、（产研）结合键、时间线（表达创新发展速度）。
创新发展方式下，集团的战略规划最终应形成一幅这样的体系图，以作为业务发展的过程性图谱，并以此在运营过程中统御各项工作和各类主体。
满足快创新的业务发展体系，必须具备特定的内在构造特征。
当代创新发展的特点是，不仅要求高创新，还要求必须是“快创新”。很多企业正处于从传统发展方式转型而来的过程中，慢创新都成问题，如何能快创新？
仅从单一产业、单项技术层面不足以解决快创新问题，只有在企业整体的业务发展体系层次，才能构造出快节奏的创新空间。
快创新的业务发展体系，有其内在构造特征（详细研究参见《科技产业创新发展规律：发展模式、产研体系与典型实践 》一文）：
形成多技术线创新对单产业线发展的支撑，并以间续运用方式加快产业创新速度——传统方式下各技术线都达到既定成熟度后再运用到产品或业务上，结果技术线越多新产品推出就越慢；
通过多产业运用实现对单技术线发展的支撑，并以业务拉升技术方式提高技术成熟度；
运用中间体思维，构造渐进发展过程——避免因缺乏业务中间体（阶段性创新目标物）设置，而导致技术不达到某种较高状态就用不上、但要达到又需要很长时间的两难局面。
业务创新发展体系应成为集团一级规划对象和一级运营任务。
集团在制订业务发展规划和科技创新规划中，应按快创新的内在要求、形成真正的“业务创新发展体系”。如此，才能从根本上切入到创新发展的良性轨道，创新业务也才能越走越快、越走越开。其中，科技创新规划的基础成分，是从技术侧思考和形成业务创新发展体系。
规划的组织方法要改变。集团规划小组的关键工作内容，应沉下去，如先围绕核心三级企业和主要二级业务板块进行规划工作——这也是集团总部功能转型在规划工作上的反映。仅依靠二级主体、三级主体在其创新业务范围及发展取向下自主形成并上报的文案，不足以作为集团此类战略规划的基础。
将传统业务发展体系改变为具备快创新特性的业务创新发展体系，也应该采取“逐渐升级”的规划方式。如首先把规划重点放在近三年，再远的可先粗略些，但规划方法和内在构造方式要满足要求。传统发展方式下，业务发展体系的形成仅是战略性任务和阶段性工作；创新发展方式下，业务发展体系的形成还必须是运营性任务和持续性工作，是贯穿每一个年度和实际经营过程中的常规性、日常化行动——“干中学”所形成的智慧和认识要体现和积累到业务创新发展体系总图上。
集团一级运营任务也要转变为对该体系的发展与执行：年度计划分解从这里开始，研发线和各运营条线接口由它界定，年度经营预算分配以此为据……原产业运营体系的常规任务成为二级任务或分项任务。
五、企业级创新体系及科研体制机制改革
围绕“创新中心”和“经济权配置”，构造向创新型企业转型的组织体系与发展机制。
从很多集团总部组织结构看，创新发展的功能体系尚不完善，有技术创新中心，没产品创新中心，也没企业（产业）创新中心。
围绕“三个中心”、各类中心的一/二/三级设置，以及产业组织体系与科技组织体系关系处理等，从创新发展视角梳理集团相关组织与运行体系。科技组织体系发展规划应结合产业组织体系发展规划进行考虑，同时二者又都须置于集团整体组织逻辑与框架下进行。
运用“经济权配置”方法和工具，形成集团级、重过程管理的经济管理体系，将其作为最根本的和顶层的机制保障，促进创新行动和产业联动（如下图）。
围绕“企业创新发展中心”构造，推进集团相关组织变革。
创新技术、创新产品、创新产业，是企业创新发展的三级跳。作为功能承载，很多企业有技术创新中心、甚至产品创新中心，就是没有“企业（产业）创新发展中心”。技术形成不了产品、产品形成不了产业，就谈不上企业创新发展，因此只有形成了产业创新发展中心才是基本具备企业创新发展的完整功能。
企业创新发展中心，是形成创新产业及其多轮创新发展的完整功能载体，是涵盖技术创新中心、产品创新中心在内的更高级组织单元。构造创新中心而不只是技术中心，已经成为当前很多集团的明确认识并正在进行着全新探索（详细研究参见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。
集团构造本级技术中心（一级技术中心或中央研究院），就需要构造相应创新中心（一级创新中心），仅在现有体系中增设技术中心形成不了创新发展体系。很多集团初步建立了一级“技术中心”，但缺乏“产品创新中心”和“企业创新中心”的功能构造。以A集团为例，虽在集团层面建立了科技创新部、中央研究院和智慧城市业务设计院，但：中央研究院仅是技术创新中心；智慧城市业务设计院是战略业务单位，还是产品创新中心、甚至产业创新中心？——尚定位不明；科技创新部是负责技术创新的职能部门（集团技术中心的职能构成部门），还是同时负责产品甚至产业创新的职能部门？——定位也不明。由此导致出现很多实际工作问题，如：产品立项和实施抓总工作谁负责？业务创新发展体系的规划工作又该由谁牵头做……
构造创新中心，需要新“工艺”：只有转入快创新模式，学会“商业中间体”思维，运用“技术-产业发展体系”规划方法，并在创新项目实施上真正建立起技术、市场和生产等多条线的过程集成工作模式，才能完整认识创新功能，切实完成创新中心构造，从而实现创新体制改革的根本性突破。
通过经济权配置，构造实现产业联动、产研结合的创新发展机制。
360°考评、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、项目核算（考评/分配）、岗位绩效工资和股权激励等，是目前企业在机制设计上使用较多的管理方法。然而从实践情况看：即使将这些方法用到极致，也无法解决当前创新发展和业务转型的机制问题。其实我国很多企业——华为、腾讯、阿里等，早就在反思这些方法，甚至认为正是它们扼杀了创新。
“经济管理体系”是经济机制的顶层系统，上述方法都在该系统内起作用，即以不改变企业经济管理体系的整体安排为前提。一旦面临创新发展、业务转型等此类重大战略任务时，必须在第一层面上把企业“经济管理体系”整体作为改革对象，如此才能走出机制设计困境。
很多集团当前正处于业务发展方式转型阶段，要求产业联动、产研联动，这就更
www.globrand.com需要在经济管理体系层面上形成更加顶层的激励方案。当前多数企业中，顶层经济管理系统严重缺失，二级经济管理制度间一致性差，且各行其是、难以系统优化，——“理顺经济关系”之所以在实践中经常被提起，原因也正在于此。
企业经济系统的顶层设计，需要使用“经济权配置”这一方法框架。经济权配置的主体性要素有5个：配置体、经济项、关系流、管理权和运行序（详细研究参见《经济权配置（ERA）——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文）。同时，综合采用项目基础型业绩管理模式、科研项目业绩管理计划、针对科研项目及人员的软周期考评、负债式预提薪酬分配模式等方法，共同形成集团公司的创新发展机制。
结语
科技创新规划工作，应在创新发展方式转型背景及其内在技术范式规制下进行。
集团创新发展体系是大概念，含有科研和产业两种成分。科技创新体系是小概念，是集团创新发展体系的二级构成（准确说是内在构成）。
科技创新发展规划、产业创新发展规划和集团总体发展规划，应结合起来进行。前二者实际上是分别从技术侧和产业侧对集团总体发展规划的思考和形成。
改变以往的规划方法（包括组织过程），按创新发展方式下“点”、“线”、“面”、“体”的技术要求开展工作，既要形成方案，更要提升认识、转变思维。
