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约瑟夫?海勒(Joseph Heller)的《出了毛病》(Something Happened)一书中虚构的人物鲍勃?斯洛克姆(Bob Slocum)便体现了中层管理者的悲惨命运。库尔特?冯内古特(Kurt Vonnegut)在其对这本书的书评中总结了斯洛克姆的如坐针毡：“他为年轻时错过的机遇感到痛惜。他渴望得到提拔和晋升，但又鄙视自己的公司和他所做的工作……他感到疲惫不堪。他害怕变老。”
尽管有关这类职位濒临消失的宣称频频出现，但这类典型描述就像该职位本身一样经久不衰。由于技术使组织结构扁平化，中层经理被认为是可有可无的。今年，在线鞋类零售商Zappos表示将取消经理职位。其创始人谢家华(Tony Hsieh)称：“我们正试图从常规的等级结构转向一种体系……使员工更像是企业家一样行动，自己指挥工作，而非向经理汇报。”
从这个角度，中层经理被塑造为多余的官僚。正是这样的角色可能被砍掉。英国智库机构英皇基金(King's Fund)于2011年公布的报告，突出反驳了政治辞令对英国国民卫生服务体系(NHS)“呆板官僚”大军的“嘲笑”。报告发现，实际上NHS是管理不足而不是管理过度，这对认为中层管理者松懈不力的观点提出了质疑。
哥伦比亚大学(Columbia University)梅尔曼公共健康学院(Mailman School of Public Health)最近所做的研究发现，面对这样一场针对自己的战争，就难怪中层经理们会觉得压抑了。该报告挑战了一种想法，即处于社会经济阶梯底端的人感觉最痛苦和焦虑。实际上，是那些处于梯子中间位置的人不得不承受来自上层和下层的不满，同时因无力实现改变而备感沮丧。
此前，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)于去年公布的研究表明，最不开心的员工并非那些“绩效评分糟糕或是能力不足的人——培训、教育背景或工作经验不足的人”。相反，在受访的32万名员工中，最悲惨的是那些“困在所有事情中间”的人。这些人往往都有学位，在公司中任职5至10年，身为中层经理，绩效评分为良（不是优也不是差）。
不过，正如马萨诸塞大学(University of Massachusetts)贝尔蒂奥姆企业中心(Berthiaume Center for Entrepreneurship)的常务董事比尔?伍尔德里奇(Bill Wooldridge)教授所指出的那样，中层经理头衔是一个总称。“这是一个非常多样化的群体。一些人承担着令人兴奋的角色。”他称，如果你从字面上来理解这个角色，大多数人实际上都是中层经理。欧洲工商管理学院(Insead)战略管理教授夸伊?许伊(Quy Huy)将他们定义为“比CEO低两级又比一线主管高一级的人”。
组织心理治疗师琼?金斯利(Joan Kingsley)称，年龄可能致使中层经理变得阴郁。金斯利著有《没有恐惧的组织：来自神经科学的企业文化变革重要启示》(The Fear-Free Organisation: Vital Insights from Neuroscience to Transform your Business Culture)一书。
“那些还未达成自己目标的人，很可能会遭遇信心危机；担心为时已晚；担心自己已经错过机会。考虑到如今的企业看重年轻、活力和热情，这并不足为奇。”
她指出了沿组织阶梯向上攀爬的问题。“人们通常……基于产出和对利润的贡献而向上晋升。但是人们爬得越高，离自己擅长的工作就越远。”
问题是，因工作出色而获得认同并得到晋升的经理，之后人们会预期他会将工作委派给其他人。结果往往是经理很少拥有可以负责一个团队所需的技巧和专业知识。“他们担心被老板知道他们力不从心。”最佳策略或许是保留——或发展——一门专长，同时学习管理技巧。
她注意到，只能凭运气和瞎蒙的经理或许会利用“快捷却肮脏的手段”、以恐惧这把钝器来管理和激励员工。“然而，麻烦的是没有什么比恐惧更能使人快速失去动力的了。当恐惧主宰一个团队或部门时，人们将从朝气蓬勃转为混日子。经理只能沦为被厌恶的对象。同时，这使经理身处一个被他人回避、讨厌、不信任的孤独之地，令人压抑。”
伍尔德里奇教授指出，工作满意度取决于你与下属的关系。“如果关系是创造性的，就会令人兴奋。”
欧洲工商管理学院的组织行为学副教授詹皮埃罗?彼得里利埃里(Gianpiero Petriglieri)在《哈佛商业评论》上写了一篇文章，回击Zappos拟扼杀管理角色的举动。他认为，这样的结果是“人们工作更努力，同时一旦所有人都行使控制权、而非只是老板，控制将变得无处不在。问题必须被解决，而不是分派出去。”
在2001年发表的研究中，许伊教授认定中层经理为组织变革的关键。他们往往拥有良好的企业理念并且有能力也愿意去实现这些理念——如果他们的声音能被倾听。第二，他们在利用公司内部非正式网络方面远比大多数高管更加出色，并且能够维持公司的发展势头。最后，他们可以防止惰性和混乱。
最终，在大不里士的课程指导和训练下，吉拉德的情况如下：他在一个“大挑战”中找到了目标，这个挑战就是解决其部门处理策划申请的缓慢问题。带着“紧迫”感迅速工作，使他经历了“自我转变”。他说，晋升不是目的，但他最终确实得到了晋升。
译者/马柯斯**************本新闻网友还浏览了中层管理培训、中层部门主管培训、非财务经理的财务管理、非人力资源经理的人力资源管理、经理人培训专题
