愚愚学园
www.SciFans.net温馨提示：向别人说“逆耳”的话，究竟是一种怎样的体验？在最近的一次谈话中，一位管理者如此描述了自己的经历：
问：当你意识到要对下属说一些不得不说的难听话时，你通常会如何准备？
答：我是一个非常专注的人。我会不断告诉自己：“要诚恳，要开门见山。”
问：要既诚实又开门见山地同下属讨论他们的实际表现，这容易吗？
答：当然不容易！我也很想和他们说好听的话，但是他们更需要真相。他们必须清楚地知道自己的实际表现，以及了解他们的表现对我和整个团队造成的影响。
问：你认为下属根本没有意识到自己的问题吗？
答：当然了！如果他们知道自己的问题，就用不着我说了。
问：你会紧张吗？同下属进行这样的谈话，你觉得难吗？
答：我是绝对不喜欢这样的谈话的。这实在太难了，真恨不得它早点过去。
问：对于这样的反馈绩效辅导与反馈面谈的关键技巧绩效辅导与反馈面谈的关键技巧培训，旨在使学员学习绩效辅导与绩效面谈的技巧与方法，解答学员在绩效辅导与面谈中遇到的问题，了解绩效辅导与绩效面谈的重要性，探讨...[详细]过程，你一般会如何掌控？
答：震慑，速战速决！把他们叫进我的办公室，说我要说的话，并告诉其要如何改变，然后把他们赶出房间。
也许，只有当你真正要给予反馈，以及你的老板给出了不错的反馈，你才会真正明白：要实现一次具有意义和建设性谈话，多么艰难。我们的研究显示，许多老板会为反馈过程做出多余的假设，这些假设让反馈变得更加艰难。而优化反馈过程的起点，就是要探讨这些假设。
假设1：人们不知道自己存在问题
我们调查了全球3875名曾收到负面反馈或指导性反馈的受访者，询问他们是否对于反馈过程中指出的问题感到意外，以及事先毫无察觉。调查结果非常出乎意料。至少74%的被调查者都表示，对于领导反馈指出的问题，他们心里都非常清楚，并不感到意外。
在通常情况下，当我们看到别人表现欠佳的时候，都会这样想，“如果这个人意识到自己的问题，应该会表现得更好。”但是大多数情况下，事情真的不是这样。一个在工作中纠结抓狂的下属也许不明白问题的严重性，但是很有可能，他们对存在的问题早已心知肚明，只是还不清楚更好的解决方式。这就意味着，如果管理者只是将问题轻描淡写地指出来，并不会给下属带来实质性帮助。
假设2：尽快结束最好
给予反馈和接受反馈的人，往往都会很紧张，因此大家自动默认为：尽快结束最好。这不难理解，因为人的生理机制就是倾向于逃避痛苦的。现实情况中，也往往是领导一直在说，下属永远在沉默。在这样的情境下，尽快结束似乎是最明智、最善意的做法了。然而，这是大错特错的。
在此次全球性调查中，我们也邀请受访者为他们的领导打分，评估他们的领导“在给予反馈之前，是否用心地聆听了下属的看法”，以及领导给予的反馈是否有效等。从下面的图中，我们可以看出，这两者之间具有很强的相关性。简单地说，当领导对于下属的看法倾听地越少，下属就会越倾向于认为领导不够诚恳与坦率。反之亦然，也就是说，那些明显感受到老板聆听自己看法的下属，不仅会给领导打高分，而且还会认为得到了足够诚恳的反馈。
在本次调查中，我们也询问了受访者是否喜欢或希望得到负面反馈。在之前的调查中我们已经发现，人们通常是希望得到负面反馈的，会将之看作自我提升的必要条件，尽管领导往往会避免给出这样的反馈。本次调查的新发现是，当领导不事先聆听下属的观点就给予反馈，这些下属会相对明显地表现出对于反馈的反感。
所以，如果“震慑”不是一个好的给予反馈的方式，那么有什么好方法吗？我们建议，管理者要设身处地从下属的角度考虑问题。这应该不会太难，毕竟，在大公司里，几乎每一个人都会是别人的下属。当你在准备给予负面反馈时，也不妨问问自己：如果你的老板要给你负面反馈的话，你希望他如何表达？
你希望领导用激烈、简短的话炮轰你，还是希望他耐心地与你讨论问题？比方说，你的老板指出了一个你最近刚犯的错误：你是希望他赶紧说完了事，还是希望有机会向他解释具体情况，重现你当时的想法？接下来，你是宁愿被告知该如何解决问题，还是更喜欢自己提出未来改进的方法？如果是后者的话，你还会希望你的领导进一步给予支持、劝告及提供所需资源来帮助你吗？如果他说，“我下周会再和你联络，看看情况如何”，这对你来说，会更有帮助吗？ 现实生活中，总是充斥着矛盾：我们每个人都渴望得到建设性反馈，却往往不愿给予。要克服这种矛盾，或许只需我们每个人记得：轮到你给予反馈时，最好的方式就是欣然接受。我们每个人都会有得到优质反馈的经历，它们是我们人生中的礼物——帮助我们表现得更好，让我们更加成功。所以，在轮到你给予别人这份礼物时，请相信：这份设身处地的努力是值得的。
本文作者Jack Zenger是领导力发展顾问公司Zenger/Folkman的首席执行官。Joseph Folkman是领导力发展顾问公司Zenger/Folkman的主席。
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