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www.SciFans.net温馨提示：现在每次在谈到所谓“库存管理软件项目管理软件（P6）实战案例与应用公开课项目管理软件（P6）实战案例与应用课程围绕P6软件应用流程，针对工程项目，结合实践案例经验分享，带着学员一起模拟一个完整案例并剖析其计划及动态控制中的重难点内...[详细]项目管理软件（PROJECT）实战案例与应用项目管理软件（PROJECT）实战培训，内容涉及了解Project的经典项目管理技术，运用Project进行项目管理的流程，项目初步规划：项目目标和里程碑计划，明确项目的工作...[详细]”的时候，多数人将其理解为“仓储管理软件项目管理软件（P6）实战案例与应用公开课项目管理软件（P6）实战案例与应用课程围绕P6软件应用流程，针对工程项目，结合实践案例经验分享，带着学员一起模拟一个完整案例并剖析其计划及动态控制中的重难点内...[详细]项目管理软件（PROJECT）实战案例与应用项目管理软件（PROJECT）实战培训，内容涉及了解Project的经典项目管理技术，运用Project进行项目管理的流程，项目初步规划：项目目标和里程碑计划，明确项目的工作...[详细]”，这实际上是个很大的误解。
传统的狭义观点以为，库存控制主要是针对仓库的物料进行清点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。
那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供给链治理流程（DSCM），公道设置库存管理库存管理培训课程库存管理问题不是企业中某一个人或某一个部门可以彻底解决的，它是企业各方面管理问题的集中体现，只有企业整体管理水平的提高才能从根本上解决库存管理的问题，库存...[详细]物料管理与安全库存管理物料管理与安全库存管理培训，内容涉及精益的拉动生产，三种拉动生产方式，精益生产中如何消除库存的浪费，将所有库存物料区分为三大类，2Bin与拉动的模拟（现场学员...[详细]供应链库存管理-降低库存供应链库存管理-降低库存课程，在APICS认证特级讲师的传授下，学习国际标准的计划体系知识；打破企业部门墙，理解库存是全企业流程管理的产物；通过行业最佳实践，和...[详细]工厂仓储、库存管理与物料配送工厂仓储、库存管理与物料配送培训，内容涉及物流计划与库存量管制，仓储配送管理控制构图/流程，仓储管理控制链管理等，旨在提升仓储利用率至75%，降低仓储、库存和...[详细]软件中的控制策略，从而实现在保证及时交货的条件下，尽可能降低库存水平，减少库存积存与报废、贬值的风险。
库存管理软件可以生成一套高度集成的立体化仓库作业体系。它将企业内部供应链完整整合，以先进的管理理念和前瞻性思想为企业的库存流通、运行监控、成本控制等方面提供战略性参考价值，帮助企业建立无冗沉、并行作业、可视化的立体操作流程。
为什么直到现在还有良多人对库存控制的理解仅仅局限于什物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：
第一、我们的企业不正视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的题目。库存控制被简朴地舆解为仓储治理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存题目，而看的结果也往往是很简朴，采购买多了，或者是仓储部分的工作没有做好。
第二、ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简朴的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，好像库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了，像有单独的仓库管理系统，在ERP系统中也有仓库管理模块，可以任意选择之后下单
实在，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：
第一、库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个枢纽考核指标（KPI）就是，客户满足度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
第二、库存控制的手段。库存周转率的进步，单单靠所谓的什物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供给链治理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储治理这个环节之外，更重要的部门还包括：猜测与订单处理，出产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与猜测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关治理流程。而伴跟着需求与供给链治理流程的整个过程，则是信息流与资金流的治理。也就是说，库存本身是贯串于整个需求与供给治理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必需控制好各个环节上的库存，而不是仅仅治理好已经得手的什物库存。
第三、库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供给链治理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必需要有一个与这个流程相适应的公道的组织结构。直到现在，我们可以发现，良多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供给链的治理流程分析，我们知道，采购与仓储治理都是典型的执行部分，而库存的控制应该预防为主，执行部分是很难去“预防库存”的，原因很简朴，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供给（出产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立公道的需求与供给链治理流程，从而设置与之相应的公道的组织结构，是一个值得我们良多企业探讨的题目。
