愚愚学园
www.SciFans.net温馨提示：大学我读商科，可以说我是读着沃尔玛的案例成长的，他们自己的卫星定位系统，他们的山姆家族，他们的“天天平价”、“顾客永远是对的”等等都历历在目。那些年，沃尔玛总是在世界500强的第一位，那么地遥不可及。而现在更多的是他们每年在中国关店多少家，利润下滑几个点，他们电商进展屡屡受挫等消息不胫而走。美国境内又崛起了像Costco这样的新星，被人追捧……
2015、2016听的最多的就是实体店阵亡名单、实体店陷关店潮，但马云的“不是实体不行了，是你的实体不行了”，一句惊醒梦中人。大家开始反思自己到底哪里做得不好。而事实也确实是，不是转型没有出路，是你没有找到方法。
那些做得好的店到底有多牛？
今年2月份的亚布力会议上，雷军宣布线下店小米之家的坪效已经达到了26万元，做到了同行的20倍。坪效，最早是台湾人提出的概念，指的是每坪的面积可以产出多少营业额（营业额÷店面所占总坪数)。小米之家每个店面平均200多平方，也就是相当于单店可以实现年销售额六七千万，而且有一部分门店今年还可能突破
1亿的销售额。据说店铺坪效比最高的前三位是：苹果、小米、Tiffany（蒂凡尼，美国品牌，卖钻石和白金）。
我们最近一直在研究孩子王的案例（孩子王是母婴零售领域首家市值过百亿的公司。）他们的首家门店南京建邺万达店，光单店销售额2015年就近3个亿，2016年公布的数据是员工人均创造利润约120万。什么概念呢？
媒体报道，2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴有3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万人民币。而7-11日本公司8000多名员工，人均创造利润约116万人民币。也就是孩子王首家门店的人效可以比肩这些巨头了。
注意，无论是小米之家的坪效还是孩子王的人效，终归都落到了“效率”上。而不是过去谈的最多的规模。
阿里巴巴前副总裁卫哲前几天就谈到，他做了五年的投资，收到无数BP（business
plan，商业计划书）都是谈规模有多大，速度有多快，这基本是所有BP的主题思想和忽悠投资人的主要方向。基本没人谈效率有多高，以及多大多快以后背后的效率是怎样的。而商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性，而是加速。
这些店效率怎么就能这么高呢？
小米之家为什么有那么多人源源不断进店并且转化呢？投资女王徐新曾经说过：“线上的企业人力资本开发与企业人才战略人力资本开发与企业人才战略培训，主要内容有从劳动人事管理到战略人力资本开发，人才选拔机制，人才培养机制，人才激励机制，单一的薪酬因素从来就不产生真正的激励...[详细]企业领导心理学企业领导心理学课程，帮助管理者理清高效企业行为背后的心理机制；系统的分析管理心理学的方法和工具如何在企业实践中进行运用；阐述如何在管理中****************顾中国文化。[详细]企业价值、投资估价与财务评价企业价值、投资估价与财务评价课程主要内容包括：企业目标：利润最大化与企业价值最大化的比较；投资估价；财务业绩评价。[详细]加强企业合同管理与合同法律体系建设暨风险控制操作实务高级研讨班加强企业合同管理与合同法律体系建设暨风险控制操作实务课程，以《合同法司法解释三、四》为基础，以“合同管理”和“全面防范合同风险”为主题，侧重实际应用和操作...[详细]说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人要到线上去捞。”她说的这是大部分的企业和商家的现状。可现实中，小米、三只松鼠、茶人岭，这种都是线上做到了数一数二后才开始布局线下实体店。
小米无论出货量再怎么下滑，它仍然是当之无愧的手机领域电商之王，小米微博、小米论坛、小米QQ空间高峰期连接了上亿的米粉。关于小米的更多不再在这里赘述。（小米模式研究详见千禾会社区案例研究中心）
三只松鼠章燎原说他们不是流量不够，是线上流量过剩，他们2016双11，三只松鼠天猫单店的销售额就做到了4.35亿，他们线下店不承担主要销售功能。
茶人岭同样是线上起家，除了天猫外，京东唯品会平台茶叶类他们都做到了前三。他们要开的每个实体店都对应一个线上微商城，服务线上用户。
孩子王，他们放弃传统的靠规模化来节省成本提高效率，主要采取重度的会员服务，深挖单客，精细化运营会员，进行强关系打造。他们基本能做到每个门店全年1000场，平均每天就有3场。高频活动量，不断深化与顾客的关系，顾客不断来，用户的会员转化率高达76%，也以至于他们开的大店一般占整个万达店Shopping
Mall的1/35-1/40面积却可以给万达贡献14%的客流量。
他们店内全每位员工也要达到管理350个会员的最低目标，他们不是强调简单的销售，店面活跃着很多专业化的顾问式服务人员——育儿顾问，有的金牌育儿顾问，最多一个人能连接几千名顾客，孩子处于婴儿阶段的顾客每月消费可以达到5000元。你说这个店销售额能不高么？（孩子王系统性案例研究详见千禾会社区案例研究中心）
效率高的背后靠什么支撑？
效率高，本质是资源的利用率高。资源包括人和物，也包括时间和空间。你比如做餐饮，最容易想到的提高效率的两个方式就是扩展空间维度和拉长时间维度。外卖业务某种程度上就是扩展了空间维度，增加营业时间和提高翻台率某种程度就是拉长了时间维度。
而小米之家，以及包括线上做得好的电商品牌又线下开店的，他们前期耕耘的主要阵地就是线上，线上有很大的流量，其实他们已经有了比较大的用户资产，然后线下再建基地，来做体验做互动做社区。说白了，线下基地不断有高空线上为其补充弹药，而不是只靠自然流量。
孩子王，你能看到的也是一个几千平米的实体店，其实他们通过组织保障实现了员工在线和员工激励，这不分是在店面还是在店外，白天店营业，晚上回家员工照样可以通过公司“人客合一”的工作平台和顾客互动，生意照做。把员工闲散时间也利用起来，有的员工不但自己做，妈妈、**************************************、闺蜜也帮着做。员工下班的收入经常都比上班时间更高。
其实，他们这些店都不再是我们单单肉眼看到的一家店，他们是立体的，是三维的店，甚至是四维的店，如果加上大数据的话。通过资源、时间、空间都被充分利用而使得用户容器够大
。这些店为什么有机会？因为他们发现其他店还停留在卖货的阶段，他们则要做体验，经营关系和建用户社区。某种程度上，这些实体店和很多其他店不是在一个维度上竞争，已经是不同物种了。
现在谈的火热的新零售，无论今后是什么业态，无论怎么用活数据赋能实体经济，永远离不开用户体验变好和效率提高。作为互联网第一生产要素的数据最终也是为用户体验和效率提高服务的。其实不是互联网打败了传统，而是高效率模式一定会取代低效率模式，你无论+互联网还是互联网+，体验没有变得更好，效率没有更高，注定没有意义。**************本新闻网友还浏览了企业管理培训、员工关系与企业管理、金融危机下的企业管理培训专题
